Por: Paulo Eduardo Dubiel
É importante entender que todo diagnóstico e processo de criação de uma empresa ou de um empreendimento exige o cumprimento de etapas que podem evitar os erros, as perdas e os desperdícios. O hábito de empreender tendo como base as boas ideias e o “achismo” não garante o sucesso da operação e pode conduzir até mesmo uma excelente ideia ao fracasso. Todo empreendimento passa a existir e permanece ou não seguindo o ciclo de vida da empresa – introdução, crescimento, maturidade e declínio; o tempo para esse caminho se cumprir dependerá do sucesso do planejamento e do sucesso da execução do processo de gestão.
No Brasil é comum que as empresas atinjam o declínio em menos de um ano de existência, também é comum que boa parte das empresas permaneçam sem alcançarem a lucratividade esperada; e apenas uma pequena parte consegue se manter na curva de maturidade com estratégias de inovação e políticas de conquista e retenção de clientes; tudo pela falta de planejamento e de processos de gestão coerentes com a realidade mercadológica. Segundo dados do estudo Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo, divulgado em outubro de 2020 pelo IBGE, entre 2013 e 2018 o país perdeu 382,2 mil empresas; ou seja, o país mais fechou do que abriu novas companhias.
É fundamental entender que o sucesso da operação que contempla o ciclo de vida da empresa está no processo de planejamento e execução; assim como, a base de todo planejamento é o diagnóstico preciso e iluminado pelo processo de avaliação e pesquisa. Para compreender a importância de um planejamento é fundamental entender o que é o “diagnóstico” sob a luz da administração.
Sabemos que o termo “diagnóstico” faz parte do vocabulário de alguns profissionais – médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, entre outros. Na administração de empresas os especialistas em gestão pesquisam, avaliam e traçam seus diagnósticos como uma parte fundamental, antes mesmo da empresa ou do empreendimento existir; essa etapa antecede o início da existência de um empreendimento, é ela que defende o processo de planejamento. Contudo, somente a excelência do processo de avaliação e pesquisa pode gerar um diagnóstico preciso com todas as possibilidades de acertos, erros e a possibilidade da existência de um nicho de mercado lucrativo e sustentável.
De acordo com Perillo (2009), o diagnóstico organizacional consiste em uma análise minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as suas características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
Oliveira (1996) afirma que o diagnóstico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”. Verificando o que a organização ou o projeto anterior à abertura da empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo ou no seu planejamento respectivamente.
Segundo Morgan (2009), conforme se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo, e o processo acaba se tornando parte intuitiva, por meio da qual se julga a natureza do caráter da vida organizacional.
O diagnóstico preliminar é a base de tudo, é ele que ilumina o problema de pesquisa, o processo de avaliação e pesquisa, é o caminho mais seguro que garante o planejamento. Planejar é: a certeza da melhor estratégia a ser utilizada no planejamento para o sucesso da empresa, a cultura organizacional a ser estabelecida, os aspectos relacionados à gestão por competência, a inteligência e a responsabilidade para a utilização de recursos monetários, a estruturação dos investimentos necessários para a concretização de ideias, as estratégias mercadológicas mais adequadas para alinhar a empresa aos consumidores em potencial etc.
Pode-se afirmar que o sucesso do plano de viabilidade e da sua execução jamais atingiria seu propósito se a análise dos ambientes e o diagnóstico não fossem realizados sob a luz dos processos de avaliação e pesquisa em tempo real.
Assim como um médico precisa dos exames em tempo real para emitir um diagnóstico preciso; nós gestores da Peds GM&C também precisamos de avaliação e pesquisa, depois de encontrar a ideia ou o problema de pesquisa.
Ao criar uma megaestrutura, precisamos ser responsáveis quanto ao seu impacto, sem planejamento o risco de prejuízo comercial aos stakeholders do projeto aumenta.
A definição clássica de sucesso do projeto consiste no atendimento a tempo, dentro do orçamento dos requisitos de qualidade dos produtos e/ou processos (Shenhar et al., 2001, Shenhar, 2004; Whitten, 2000). Segundo Wu & Chen (2006), durante a condução de projetos, esses fatores se relacionam ao risco das atividades – que carecem de um acompanhamento oportuno e sistemático, visando impedir ou minimizar o surgimento de problemas ou o efeito deles. Tal acompanhamento só é possível, se houver um projeto anterior bem definido, para o empreendedor e os gestores e investidores do processo terem acesso claro às informações.
A Harvard Business School aponta que um dos principais motivos para o uso das técnicas de gestão de projetos é “O maior reconhecimento dos projetos como um fator-chave no atendimento dos objetivos estratégicos da organização e o aumento das pressões competitivas – que forçam a aumentos nos níveis de eficiência e eficácia gerencial e organizacional e a redução do tempo de ciclo de vida dos produtos.”
A não definição estruturada e documentada das necessidades, do cronograma, do escopo do projeto e dos envolvidos, traz lentidão, desorganização, conflito de ideias e indefinição de sequenciamento de projetos. Tais pontos são críticos e devem ser muito bem avaliados antes de seguir qualquer projeto.
Participação no mercado; segundo Kotler (2000) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem cinco por cento ao ano, mas as vendas do setor crescerem dez por cento ao ano, a empresa estará perdendo participação no mercado, pois não estará conseguindo acompanhar o crescimento setorial de acordo com os diagnóstico.
Posicionamento de mercado é um conceito de marketing que se refere à posição que uma marca ocupa na mente do consumidor. Do ponto de vista estratégico, posicionar sua empresa no mercado significa se diferenciar da concorrência e alcançar a liderança, conquistando um lugar de destaque entre os consumidores.
Como escreveu Kotler (2000), “Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo”.
Vantagem competitiva é o resultado da capacidade da empresa em neutralizar ou diminuir a ação da concorrência no segmento de mercado em que atua por meio da diferenciação. É onde procura-se a vantagem que a empresa tem em relação aos concorrentes.
Em fase preliminar, a Peds GM&C indica através de avaliação de mercado e pesquisa, através do plano de marketing, contido no bussiness plan, quais devem ser as vantagens e os pontos de atenção que a empresa deve atentar-se quando aberta ao mercado.
Missão, segundo Scorsolini-Comin (2012); a missão de uma empresa é a sua “razão de ser” ou o motivo para o qual ela existe. No meio organizacional, podemos interpretar a missão como a linha mestra de atuação de uma empresa, a fim de que ela mantenha não apenas uma coerência com seus pressupostos de criação, mas que também possa se alinhar aos objetivos de atuação definidos.
Redigir e compartilhar com os participantes do projeto tal documento, mostra o propósito de existência da organização e humaniza as tratativas entre todos, deixando claro as crenças da cultura organizacional.
Visão (Ambições futuras da organização), assim como descreveu (Scorsolini-Comin, 2012): “A visão evoca o lugar aonde a organização pretende chegar, assemelhando-se a uma meta, em sentido de maior alcance. Metas são para ser cumpridas em determinados prazos, mas a visão é para ser perseguida com afinco por todas as pessoas que corporificam a organização.”
Definir a visão da empresa oportuniza a todos o alinhamento com os ideais e metas, sendo apontado através do entendimento do consultor, junto ao gestor, após avaliarem o mercado, o cliente e as possibilidades convergentes com o negócio. Deve-se evitar considerações pautadas no princípio puramente individual, pois a visão descreve o todo.
Valores. O que a empresa considera como importante? Princípios? Em quais aspectos estão pautados o seu trabalho e a sua intervenção? Tais questões são algumas das que devem ser respondidas pelos valores organizacionais. Na maioria das vezes, as empresas optam por elencar os valores, não explicitando o que compreendem acerca deles. Em resumo; são os princípios e crenças que guiam a organização.
Entender os valores e discriminá-los documentalmente são imprescindíveis para demonstrar ao mercado, aos stakeholders e outras partes, de forma sucinta, como a organização se apresenta para a sociedade, no que ela acredita e o que se propõe a entregar a todos, dentro de aspectos éticos e morais, alinhados ao empreendimento.
Estratégias, curiosamente, significa literalmente “a arte do general”, derivada do grego strategos, que significa “chefe do exército.”
Andrews (1980) define estratégia como sendo um padrão de decisões que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais políticas e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa está, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não econômicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e à comunidade.
Peter Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem é fazer as coisas certas.
O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade em que ocorrem as mudanças. A efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é, atualmente, um imperativo para que as empresas consigam competir, por isso a importância em proceder com um documento formalizado e articulador de resultados.
Quanto aos fatores estruturais relacionados à competitividade das empresas, Porter indica que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria. Essas forças são avaliadas pela Peds GM&C, de forma que expanda a visão do investidor sobre o negócio e seus desdobramentos, a partir daí, poderão ser adotadas as melhores estratégias, para os distintos seguimentos administrativos da organização.
A descrição da estratégia segundo uma visão determinista pressupõe que os tomadores de decisão possuem limitados graus de liberdade, atuam fundamentalmente dentro dos domínios organizacionais e são influenciados pelas ameaças e restrições ambientais. Como afirma Zucker (1983), “o papel da organização é minimizado: a ênfase está mais nas forças que afetam a organização do que nas forças que são afetadas pela organização”. Em outras palavras, se há organizações que são influenciadas, é possível antever a existência de organizações que influenciam.
Definir as estratégias reduz os riscos financeiros, ambientais e todos os outros possíveis problemas que a organização ou empreendimento possa enfrentar.
A palavra modelo conduz a molde, utilizadas em distintos contextos e significados diferenciados, implica de algum modo a ideia de organização e ordenamento de partes que compõem um conjunto. Assim, podemos definir modelo como aquilo que serve de exemplo ou norma em determinada situação. Normas e princípios que orientam os gestores na escolha das melhores alternativas para levar o empreendimento a cumprir sua missão com eficácia.
Dos modelos de gestão espera-se a chegada facilitada a níveis elevados de eficiência: desempenhando tarefas a partir da racionalidade, otimizando a relação dos recursos despendidos com os resultados alcançados e obedecendo as normas e aos regulamentos aplicáveis.
A eficácia, relacionada ao alcance dos objetivos adotados pela organização, produz resultados relevantes, tendo como parâmetros os planos estabelecidos. E efetividade traz o foco na contribuição proporcionada à sociedade, a fim de alcançar sustentabilidade de forma responsável a curto e médio prazo.
Indicadores; esses, distintos e complementares, que devem validar as diretrizes dos modelos designados pela Peds GM&C para a tomada de decisões do projeto.
O modelo de gestão, com sua complexidade e relevância, adequado ao negócio, traz vantagens competitivas e resultados qualitativos ao processo como um todo, reduzindo os erros, os riscos e desperdícios na execução do projeto.
A estrutura organizacional pode ser definida como o desenho por meio do qual a empresa é administrada (CHANDLER, 1962). Possui três funções básicas: realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais; minimizar ou regulamentar a influência das variações dos indivíduos na organização; e representar o contexto no qual o poder é exercido, decisões são tomadas e atividades são executadas (HALL, 1984). Mintzberg (2008) afirma que a estrutura organizacional pode ser definida como a forma em que “o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”.
Neste contexto, o processo de orientação aparece como uma abordagem gerencial dependente de uma estruturação que revê a organização em prol de seus processos, equipes e resultados, tendo como cerne a gestão coordenada das atividades realizadas pela empresa – em especial, aquelas que devem ser desenvolvidas por diferentes departamentos. Para isso, são criadas equipes, com profissionais formalmente representados no organograma, responsáveis por gerir os processos e projetos interdepartamentais, bem como propor melhorias.
“As empresas bem-sucedidas têm visões do ambiente interno e externo de seus negócios. Elas reconhecem que o ambiente de marketing está constantemente apresentando novas oportunidades e ameaças e compreendem a importância de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Embora todo gerente em uma organização precise observar o ambiente externo, os profissionais de marketing têm duas vantagens: dispõem de métodos formais – a inteligência de marketing e a pesquisa de marketing – para coletar informações sobre o ambiente de marketing e dedicam mais tempo aos clientes e à observação de concorrentes.” (KOTLER, 2000).
Entre outras, é importante considerar uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) e ter muita atenção aos pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças ao empreendimento e ao projeto. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente, enquanto perdura. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
Para Andion e Fava (2003, p. 43) “Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo”.
Sun Tzu (2007) propõe as oportunidades e as ameaças das seguintes formas: “Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a travar, cem vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas”.
A boa ideia mal trabalhada não favorece o sucesso da operação. A péssima ideia bem trabalhada pode resultar em alguma coisa. Porém, nenhuma empresa alcança o sucesso com base no “achismo”, nas boas ideias, nas filosofias sustentáveis etc. As empresas alcançam o sucesso quando têm diagnostico e uma boa ideia e fazem dela um problema de pesquisa, para que seja discutida num plano de viabilidade econômica com suas mensurações e projeções de retornos institucional e financeiro.
Quem planeja e conhece o caminho a seguir, tem mais chance de acertar. Quem não conhece e não está preparado, erra com mais facilidade! Paulo Eduardo Dubiel
