Sem base, uma grande empresa pode ficar obsoleta ou desaparecer, mesmo faturando, tendo recursos, investimentos e com as oportunidades que o mercado oferece. A pergunta mais provável é: seria possível uma empresa crescer, expandir sem base e sustentar toda sua estrutura construída? Eu diria que não! Poderia até afirmar que (em função dos exemplos históricos) com o passar do tempo toda estrutura sem base desmorona e se transforma em ruína. Vimos isso na história da Babilônia e das gigantes como a Mesbla, Kodak, Yahoo!, Xerox etc.
Então, como evitar o declínio ou saber se a empresa está em processo de declínio? Depois que você tiver conhecimento de alguns exemplos bem colocados aqui, você vai notar que não é tão difícil identificar o início de um processo de declínio; mesmo assim, os problemas da sua empresa podem estar diante de você ou maquiados e escondidos debaixo da mesa do seu gerente ou até mesmo do seu diretor.
Ser grande, estar faturando e investir em expansão não é garantia de permanência. Uma empresa em declínio pode continuar faturando e logo desaparecer. A falta de inovação não é o fator que mais contribui para o declínio das empresas. A falta de inovação é o resultado do comportamento errôneo causado pela falta de visão, principalmente dos diretores que não avaliam os processos dos seus gerentes. Os processos de gestão avaliados externamente e controlados periodicamente, passam por um filtro imparcial que consegue evitar os erros e consecutivamente o tão temido declínio.
Não basta inovar para garantir a permanência da empresa no mercado na curva da maturidade. É preciso seguir inovando, na medida que a necessidade do consumidor cresce ou novos produtos são descobertos. A incapacidade de adaptação e a dificuldade em compreender as mudanças do varejo também contribuem de forma assustadora para o declínio das empresas. Podemos mensurar erros primários nos processos de gestão de empresas gigantes, assim como veremos a seguir.
Um dos fatores primordiais de avaliação para caracterizar o índice de sucesso de uma empresa, não é o quanto a empresa está faturando ou o lucro que ela está aferindo com as suas vendas. Mas sim, a quantidade de erros que comete e o tanto que isso gera de desperdício das oportunidades. O principal ponto para mensurar a saúde e o crescimento de uma empresa é o tanto de oportunidade que ela não desperdiça. Ou seja, quando uma empresa retém as oportunidades que o mercado oferece, ela estará evitando que a sua concorrente aproveite essa ocasião.
Sempre que a empresa desperdiça uma oportunidade de inovar, de melhorar, de atender o mercado e de curar a dor do cliente; outra empresa assim o fará. O concorrente astuto gera benefícios que atraem os consumidores. Com isso, sempre que houver uma oportunidade desperdiçada de atender o cliente, outra empresa o atenderá. É isso que caracteriza as probabilidades de declínio. Lembrando que, o consumidor é o dono do negócio e busca empresas que atendam as suas necessidades de consumo.
Encontramos na prática diversos erros que podem ser evitados; detalhes, falhas nos processos de gestão e até mesmo incapacidade do colaborador ou desorientação da empresa na adaptação do novo. Aprendemos com o passar do tempo, que a empresa mais rápida é a que tem maior vantagem competitiva.
Não são as mais ricas ou as que possuem os colaboradores com os melhores currículos … são as empresas com a maior velocidade de adequação que permanecem faturando e atendendo à necessidade do consumidor. Todo valor agregado à empresa mais rápido, confere a ela ainda mais vantagem competitiva!
São nos detalhes que se iniciam os grandes prejuízos. São os detalhes que passam despercebidos, são eles caracterizados como as pequenas pedras que levam o homem a tropeçar; pois dificilmente alguém tropeçará na pedra grande e de fácil identificação. No entanto, quem tropeça na pequena pedra e não aprende a andar corretamente; continuará tropeçando e somando erros e falhas constantes.
Observe este ponto, pois ele é o cerne da questão. O pequeno erro ou a pequena falha sempre passará sem importância; no entanto, a soma desses fatores é que poderá transformar a sua empresa em um emaranhado de problemas que, com o passar do tempo, serão quase impossíveis de serem identificados. Problemas cauterizados e comuns passam a fazer parte do processo de gestão. Entenda essa linha de raciocínio que demostra a sutileza de uma falha, e a consequência que ela pode gerar no futuro da sua empresa.
Este exemplo pode ajudá-lo a proteger a sua marca e o fazer entender o tanto que a sua marca influência subliminarmente na decisão do consumidor.
Fazer um processo de benchmarking para buscar as melhores práticas de gestão do concorrente ou da empresa que está alcançando grande desempenho, é algo cabível; no entanto, todo cuidado é pouco em tentar copiar processos e resultados. Cada empresa tem a sua personalidade e a sua capacidade própria de gerir resultados; por isso, adotar processos alheios pode gerar o caos no resultado final.
A marca da sua empresa precisa ser capaz de conquistar e reter o consumidor, ofertando o que ele deseja. São os fatores emocionais do consumidor que determinam esse poder de atração e retenção da marca, muitas vezes pelo padrão de qualidade do atendimento, do produto ou serviço, da padronização do processo, do preço, do valor agregado etc. O design da marca, independentemente do que ela oferece pode até atrair; porém jamais reterá o consumidor caso não ofereça o valor que ele busca. O Cuidado Com a Marca é fundamental.
Por falar em marca, vamos comentar o erro de uma gigante, na nossa opinião! O McDonald’s Corporation por exemplo, está em ascensão e detém a maior cadeia mundial de restaurantes fast food de hambúrguer, servindo cerca de 68 milhões de clientes por dia em 119 países através de 37 mil pontos de venda. No entanto, na minha visão, cometeu um erro fatal nos últimos meses quando transformou a sua marca em um símbolo diferente.
Os Arcos Dourados, foi o que deu início a todo o case de sucesso da empresa; jamais poderia ter sido separado para atender uma questão sazonal. Marca é marca e não pode ser alterada na sua base, na estrutura principal de cor, forma e aplicação. Esse tipo de ação, que busca o modismo e tenta inovar, é um erro fatal que leva à perda da referência e do posicionamento conquistado há anos pela empresa. A pergunta que ficou em função dessa ação foi: “papai o McDonald’s mudou?”.
Alguns erros podem não surtir efeito imediatamente, como o caso da desconfiguração da marca do McDonald’s; no entanto, atua como um fator subliminar que fica registrado no inconsciente do consumidor. Com o passar do tempo, esse registro pode ser ativado na mente do consumidor caso a marca seja novamente modificada ou aconteça algo que remeta à mudança; e assim a empresa vai perdendo a sua referência tradicional construída.
Entenda este case detalhadamente, ele pode ser muito útil para o seu departamento de compras.
Depois da ausência de decisão ou da decisão errada da diretoria, alguns fatores exercem forte influência nos resultados. Um deles é a falta de conhecimento do colaborador nos dois setores estratégicos mais importantes da empresa, que são os setores de compra e o ponto de vendas – onde toda e qualquer falha abre oportunidade para os concorrentes.
Observe atentamente este rico exemplo que separamos para ilustrar o tema. Ao contrário de estar buscando inovação e valor agregado para o consumidor; a grande marca DPSP atua com o foco no investimento em expansão qualificada, afirmando ter a receita para seguir ampliando a sua capilaridade e apurando resultados positivos. “Não estamos preocupados com quantidade, mas sim, em priorizar uma expansão qualificada”, diz Felipe Zogbi, diretor de operações da holding.
Com todo esse potencial, na nossa opinião, o Grupo peca no processo de compras; quando deixa de curar uma dor latente do consumidor e oferta um diferencial que favorece a expansão qualificada, que é o objetivo principal do Grupo. Entendemos que ações isoladas não surtem efeito, quando há uma estratégia de expansão por exemplo, ela necessariamente deve estar acompanhada de inovação e do valor agregado que gera o diferencial no ponto de vendas para o consumidor.
O exemplo mais recente foi a falha no setor de compras desse gigante Grupo DPSP, que detém mais de 1.400 lojas físicas e teve o faturamento de 10 bilhões de reais no último ano. O Grupo recusou, sem qualquer embasamento, a proposta recebida de comercializar um produto inovador que gera lucro extra e sustenta esse lucro a longo prazo; um produto exclusivo que cura a dor e tem o potencial de inovar continuamente de forma personalizada. Nesse exemplo, apresentamos o desperdício da oportunidade de superar os concorrentes e atrair o consumidor com um diferencial exclusivo para a marca.
É importante observar neste exemplo o despreparo do processo adotado pelo departamento de compras diante de uma megatendência. Lembrando que o produto é visto pela primeira vez e o comprador não sabe para que serve (como um pente para piolho ou escova de dentes antes de existir). Sem conhecimento e com pouco tempo para ler as pesquisas e o conteúdo do material apresentado, o comprador recusa o produto de pronto sem muita justificativa.
O exemplo não é simplesmente de um produto diferente, é o exemplo do Pralimao – um produto premiado no Industrial Designers Society of America, como o melhor do design brasileiro (o maior prêmio americano de design, promovido há 32 anos, que aponta as tendências e a excelência do design no mercado mundial). Ainda assim, com os benefícios de ser um produto que ninguém tem para evitar queimadura e reação alérgica por limão; patenteado, com base em pesquisas de mercado, 98% de aceitação, 100% na opinião pública, garantia de um ano e que cumpre com todas as exigências do setor. Uma oportunidade que deveria ser recebida e analisada com cuidado.
Ao contrário, o departamento de compras da gigante DPSP, também ignorou a pesquisa de mercado feita nas lojas do Grupo DPSP; que apontaram 100% de probabilidade de sucesso nas vendas. As respostas das lojas deveriam ter animado o comprador: “o consumidor gosta de novidade; o consumidor está buscando mais saúde e imunidade; não há nenhum produto que evite queimadura por limão; vender um produto com design premiado, com preço acessível, que promove a saúde e a imunidade é interessante para farmácia”.
Mesmo com todo esse conteúdo em mãos, e sem ver o produto, o representante da gigante DPSP naturalmente associou o produto com a caipirinha que tanto gosta, questionou simplesmente como iria cadastrar o SKU, sugeriu que o produto fosse ofertado para outros mercados e outras farmácias.
E ainda, mesmo com a abertura para exclusividade e a garantia nas vendas; o gestor comercial de correlatos da diretoria comercial & marketing da gigante DPSP respondeu (depois de ser alertado novamente sobre a oportunidade) que: “Nós entendemos a proposta, e não acreditamos que faz sentido comercializar esse produto em nossas lojas”.
Preste atenção ainda nesse exemplo! Lembramos que o produto apresentado é inexistente no mercado.
Observa-se que, com esse comportamento do departamento de compras, a empresa ignora a necessidade de obter lucro extra com novas tendências; assim como, sustenta a característica de uma empresa que não inova para atender as necessidades do consumidor (queimadura e reação alérgica por limão é uma patologia bastante conhecida e grave). O desperdício de oportunidade e o erro interno passam despercebidos pela diretoria que tanto precisa de um diferencial de mercado para sustentar o objetivo das ações de expansão.
São esses detalhes que prejudicam a sustentação da empresa a longo prazo, pois o consumidor gosta da novidade que cure a sua dor. Isso é notório, principalmente com as respostas de pesquisas em mãos. Acontece que o departamento de compras da maioria das empresas (observamos isso por experiência própria) não tem tempo para tomar decisão, não quer correr risco e geralmente é representado pela linha de raciocínio fria e calculista; quando não há visão empreendedora para identificar uma megatendência e projetar a possibilidade de sucesso que ela pode gerar.
Muitos departamentos de compras preferem dispensar um produto com alta lucratividade e forte apelo de vendas, simplesmente pelo fato do fornecedor estar negociando apenas um produto. A pergunta é: qual a diferença que faz o fornecedor ter um ou cem produtos? A resposta é que a empresa quer tornar as coisas mais fáceis para ela e para o departamento de compras. No entanto, o produto inovador que cura a dor pode valer mais do que os tradicionais; então esse comportamento é um erro no processo de gestão, quando o foco é inovar e permanecer no mercado atendendo a necessidade do consumidor.
Preste atenção ainda nesse exemplo! Lembramos que o produto apresentado é inexistente no mercado (ninguém conhece | não tem a pedida), foi apresentado em PDF, com os registros das opiniões, fotos, patentes, pesquisas, garantias, projeções de lucro extra e até com proposta de ações de trade marketing e de marketing promocional realizados pelo fornecedor; e foi recusado sem qualquer negociação.
O gigante Grupo DPSP não está sozinho nesse case. Esse comportamento que pode ser considerado algo comum ou considerado a pequena pedra de tropeço, é quase que padrão dos departamentos de compra. Identificamos falhas semelhantes, dessa vez no contato direto com o gerente de compras responsável por toda equipe de compras da distribuidora DP4. Essa gigante distribuidora passa a imagem de fazer tudo diferente, de ousadia, de que está sempre comprometida em inovar, atualizar e fortalecer o relacionamento transparente entre as partes.
“Nossa palavra-chave em termos de abordagem e modelo de trabalho é ousadia!” Excelente conceito que a gigante DP4 mantém. Entendendo que tais características seriam perfeitas para vender o produto, o fornecedor do Pralimao (produto que é o exemplo) ofertou para a distribuidora fazer a diferença junto dos seus clientes. Até mesmo pela DP4 promover campanhas sazonais de marketing ligadas ao setembro amarelo, outubro rosa e novembro azul.
Um produto ousado, inovador, com todas as características já mencionadas acima e que foi projetado também para atender o mercado promocional; deveria ser indispensável para essa gigante ousada da distribuição. No entanto, a gerência – depois de receber diversos chamados e todo conteúdo – sequer respondeu ou agradeceu aos contatos do fornecedor.
Observe que os departamentos de compras estão preparados para receberem produtos comuns; ou seja, de fornecedores conhecidos e que o comprador consegue mensurar facilmente o seu giro e lucro. Saindo dessa premissa, o produto inovador será rejeitado; por ser mais fácil comprar o produto conhecido e o comum. Com isso, temos a perda da oportunidade para a empresa inovar.
Lembre-se do que falamos acima, do pequeno erro ou da pequena falha que sempre passará sem importância. Lembre-se também que problemas cauterizados e comuns passam a fazer parte do processo de gestão e geram prejuízos futuros para a sua empresa. Falamos também dos fatores que exercem forte influência nos resultados da empresa, nos dois setores estratégicos; o qual o ponto de vendas precisa de produto inovador, depende da visão do comprador para ofertar as inovações disponíveis e sair na frente dos concorrentes.
Afinal, quem não gosta de uma novidade? Qual o cliente que não gosta de encontrar algo totalmente novo no ponto de vendas?
Quando o cliente entra no ponto de vendas e encontra algo que nunca viu, ele fica encantado. O interesse de compra é imediato, principalmente se o produto cura uma dor, mesmo que de forma remota. Os consumidores querem ser encantados pelas marcas e pelos produtos inovadores. Muitos ficam cansados das lojas de sua preferência, por não encontrarem nada de novo! A DPSP por exemplo foca na venda de loja, por isso deveria sempre ter um produto diferente para atrair o consumidor!
É indispensável a empresa compreender como o consumidor se comporta no ponto de vendas, e principalmente qual é a influência que uma inovação exerce no subconsciente e no processo de compra desse cliente. Erra drasticamente a empresa que confere ao produto inovador apenas os benefícios do diferencial no mix ou no lucro extra nas vendas por impulso.
A verdade é que o produto inovador gera diversos benefícios, diferentes do retorno no diferencial do mix e no lucro extra. O produto inovador tem o poder de agir no inconsciente, gerando o diferencial perante os concorrentes; quando atrai novos clientes e desperta o interesse no consumidor em visitar o ponto de vendas para descobrir algo novo.
A maior intenção da empresa no ponto de vendas é gerar a melhor experiência de compra ou encantar o consumidor de alguma forma. E toda inovação encanta, basta observar a reação do consumidor quando ele encontra algo que nunca viu ou nunca ouviu falar; seja simplesmente um protetor de pele para o uso do limão, conforme o exemplo do produto já citado; assim como um protetor para o cabelo ou para os olhos.
O produto inovador, independentemente do seu tamanho, do seu preço ou valor, desperta no consumidor outros interesses. A empresa de vendas no atacado e varejo que não oferece um produto inovador, que não foca o seu mix na cura da dor do consumidor; estará fadada ao declínio. Nada justifica as ações do departamento de compras, quando impede a empresa de vender uma novidade. Ao contrário de criar dificuldade, deveria pagar até o dobro para ter algo diferente na sua loja!
A visão da importância de inovar é o que mantém as empresas vivas. No entanto, a falta de preparação para assumir riscos pode impedir a inovação.
Não há como negar mais isso. Se a sua empresa não inova, muito provavelmente outra companhia virá e tomará seu lugar. E o pior: isso também afeta empresas que já foram grandes inovadoras. Para continuar inovando, empresas podem tomar dois caminhos: conversar com startups ou criar programas de R&D (pesquisa e desenvolvimento) dentro de suas casas. Aqui preferimos a primeira opção, sai mais barato e efetivo para grandes empresas.
No entanto, nem toda empresa tem essa visão ou não consegue colocar em prática nos seus departamentos o que já é estudado e gera resultado. Então começam a declinar sem perceber. Conheça algumas gigantes que faliram nos últimos anos.
A Mesbla era uma potência querida pelos seus clientes. Seus erros podem ensinar muito. Na visão de Eugênio Foganholo, em entrevista ao Mundo do Marketing; o que contribuiu para o declínio dessa gigante foi a incapacidade de adaptação às mudanças do varejo e a descentralização administrativa. “Não existe formato que seja bem-sucedido por todo o tempo.” A Mesbla, sem uma base na política de retenção de clientes e sem velocidade de adequação, não enxergou o novo modelo de negócio. O consumidor exigia o atendimento personalizado, semelhante ao das lojas em shoppings. Ela tentou, mas não conseguiu.
A Kodak é outra história famosíssima de marca superpopular, reconhecida, praticamente sinônimo de seu setor e que faliu por falta de inovação. Na década de 1970, a Kodak chegou a ser dona de 80% da venda das câmeras e de 90% de filmes fotográficos. E na mesma década, ela mesmo inventou o que iria falir a empresa: a câmera digital. E surpreendentemente, ela ainda foi quase líder neste mercado, quando começou a competir.
Eles poderiam ter ido ainda melhor se tivessem acordado lá atrás. O que aconteceu é que, prevendo que câmera digital iria prejudicar a venda de filmes, eles engavetaram a tecnologia. Duas décadas depois, as câmeras digitais apareceram com força e quebraram a Kodak. Ela até tentou sobreviver, lançou câmeras digitais, mas seu nome não era mais sinônimo de fotografia como tinha sido décadas atrás. Faliu em 2012 e acabou com uma marca famosíssima, que, embora esteja de volta nos dias de hoje com algumas iniciativas interessantes, não é mais a mesma.
É muito importante lembrar que as empresas que quebraram a Kodak tiveram uma série de problemas na frente. O caso mais interessante talvez seja da GoPro, que é extremamente focada em hardware de captação de imagens. Como o celular passou a fazer esse tipo de trabalho, esse tipo de companhia também passou a ter problemas, demitindo centenas de funcionários recentemente. Ou seja, não basta inovar uma vez: precisa também seguir inovando.
Em 2005 o Yahoo! era o maior portal de internet do mundo e chegou a valer US$ 125 bilhões. Pouco mais de 10 anos depois, a companhia acaba de ser vendida por um preço modestíssimo para a Verizon, apenas por US$ 4,8 bilhões. Uma fração dos US$ 44,6 bilhões oferecidos pela Microsoft em 2008, quando a empresa já estava em crise. Tudo isso para sacramentar a morte da empresa como companhia independente.
O que deu errado? O posicionamento da companhia e a falta de inovação. Ela poderia ser o maior portal de pesquisa da internet, mas decidiram ser um portal de mídia. Foi por isso que não compraram o Google e não conseguiram comprar o Facebook. Aliás, a primeira oportunidade de comprar o Google foi por US$ 1 milhão, quando a atual empresa mais valiosa do mundo era só uma startup.
A história da Xerox ganha das histórias mais famosas. Essa é a mais espetacular na opinião da StartSe. Ela não faliu (eu menti para você no título da matéria, desculpe!), mas vale muito menos do que duas décadas atrás, mesmo sendo uma das companhias que ajudaram a criar várias tecnologias que usamos atualmente – com um dos times mais inovadores de toda a história. E seu nome, que é sinônimo no Brasil de cópia, hoje é muito menos relevante.
O PARC (Palo Alto Research Center) da Xerox tinha objetivo de criar novas tecnologias inovadoras. E conseguiram: computadores, impressão à laser, Ethernet, peer-to-peer, desktop, interfaces gráficas, mouse e muito mais. Steve Jobs só criou a interface gráfica de seus computadores após uma visita ao centro da Xerox, no coração do Vale do Silício. E ele não foi o único a “copiar” uma tecnologia deles com o intuito de lucrar. Muitos outros o fizeram e ganharam bastante dinheiro com as tecnologias desenvolvidas pela Xerox.
Contudo, um player do mercado pouco aproveitou das tecnologias desenvolvidas pela companhia: a própria Xerox. Isso é uma prova de que não adianta ter um time de inovação dentro da sua empresa criando coisas sensacionais. Inovação também é gestão. Não adianta ter os melhores inovadores na companhia se seus gerentes não conseguem implementar essas inovações para o mercado – uma regra de ouro para Larry Page.
Os problemas da sua empresa podem estar diante de você ou maquiados e escondidos debaixo da mesa do seu gerente ou até mesmo do seu diretor.
São as pequenas falhas e os erros cauterizados que levarão a sua empresa ao declínio. Estar faturando, investindo e expandindo não é garantia de permanência no mercado. O declínio é um processo que começa silencioso, como um câncer que quando descoberto em tempo oportuno pode ser curado. Eu diria que o processo externo de avaliação mascarada é a ferramenta mais efetiva para filtrar de forma imparcial a visão cauterizada do gestor interno, identificar os erros e consecutivamente o tão temido declínio.
Inovar e seguir inovando, à medida que a necessidade do consumidor existe é outra solução que exige ousadia e visão. Eliminar a incapacidade de adaptação e a dificuldade em compreender as mudanças do varejo, assim como eliminar os erros e os desperdícios. Avaliar o quanto a empresa poderia estar faturando e o motivo disso não acontecer, sabendo que a parte que a sua empresa não atende no mercado outra empresa atenderá e se fortificará.
Lembre-se: a oportunidade que a sua empresa desperdiça de inovar, de melhorar, de atender e curar a dor do mercado; outra empresa assim o fará. Por isso, ao contrário de criar dificuldade, o departamento de compras deveria pagar até o dobro para ter algo inovador no ponto de vendas da sua loja. Lembrando que, o consumidor é o dono do negócio e busca as empresas que atendam as suas necessidades de consumo.
É nesse contexto que o grande pode permanecer expandindo ou declinar, também pode ficar pequeno ou o pequeno pode crescer! Você entendeu detalhadamente que uma empresa gigante pode estar perto de declinar em função dos seus processos de gestão e das suas ações mercadológicas; assim como, a empresa não perde no resultado financeiro por falta de vendas, ela deixa de vender por não aproveitar o seu potencial completo de forma estratégica.
Com a experiência de 25 anos de mercado, atuando em dezenas de segmentos públicos e privados nas funções terceirizadas, e sob regime CLT em grandes empresas na gerência de compras, de vendas, de marketing, na diretoria executiva … espero ter contribuído com a melhoria contínua e sustentável da sua empresa.
