É isso mesmo, pode parecer uma solução muito simples detectar a causa do problema da sua empresa para que ela possa crescer diante de um cenário muitas vezes caótico. Eu afirmo que, mais de 90% das empresas permanecem reparando problemas e não conhecem a causa em si.
De forma inconsciente, empresas perdem grandes oportunidades mesmo estando com seus balanços positivos; tudo em função da visão distorcida. Os problemas podem refletir no clima organizacional, na relação com o consumidor, na imagem institucional, entre outros que geram prejuízo nos lucros, na conquista e na retenção de clientes.
Preliminarmente, você vai indagar em pensamento: eu já conheço os problemas da minha empresa e sempre estou resolvendo problemas, eu preciso da solução! Depois de ler este artigo, você vai entender que conhecer e resolver os problemas da empresa de nada contribui com a eliminação e com o crescimento sustentável da empresa.
Ao contrário, permanecer resolvendo problemas pode gerar novos problemas e criar uma superposição de problemas que cada vez mais maquiará a causa. A solução é eliminar a causa! Sem conhecer a causa não é pertinente tentar eliminar o aparente problema.
Neste mesmo entendimento, a resposta é simples e ao mesmo tempo complexa quando o assunto é a profundidade do tratar da causa do problema, e não do problema aparente que você e seus colaboradores conseguem enxergar no dia a dia com clareza.
Muitos empresários, gestores e até consultores com visão limitada confundem o problema com a causa do problema, alguns chegam a questionar se não é a mesma coisa. Eu respondo que não! Não é a mesma coisa. A causa é o fator que gera a consequência e o problema.
Eu afirmo que, mais de 90% das empresas reparam continuamente a consequência dos problemas diários de sua empresa. Problemas esses que jamais vão cessar enquanto houver uma causa geradora.
Parece simples entender a linha de raciocínio e a diferença entre causa e efeito, e realmente é de fácil entendimento. O difícil é detectar a causa do problema, mapear e o separar da consequência, para então agir na eliminação da causa e não somente da consequência.
Você vai entender! Vamos juntos.
Inicialmente, vamos explorar a complexa relação de causa e efeito, e subsidiar o seu entendimento para que alcance a profundidade dessa diferença e perceba a facilidade de confundir tais conceitos. É importante ter a visão e o pensamento crítico para “mergulhar na toca do coelho” e discernir a realidade e a verdade do que você enxerga de forma superficial.
No complexo processo de gestão empresarial e meio corporativo, a habilidade de discernir entre causa e consequência é essencial para a compreensão dos fatos e para a tomada de decisão segura. Até mesmo porque uma decisão errada pode gerar problemas irreversíveis.
É fundamental separar tais conceitos, de causa e efeito, para melhorar a capacidade crítica de análise, tratar de cada parte com a sua devida solução e tomar decisões conscientes com base em informação e fato real livre da miopia administrativa.
Obviamente, a causa é o motivo ou a razão pela qual algo acontece; é uma ação ou decisão que pode desencadear resultados positivos e negativos. A consequência é o resultado e o efeito da causa de algo que acontece, de forma direta ou indireta, proveniente da ação ou decisão anterior.
Parece tão simples, porém é complexo, pois esses dois conceitos se confundem inúmeras vezes, pois acontecem no lapso de tempo em que o fato ou a decisão geradora da causa pode ter acontecido anos antes do problema ter sido percebido. São diversas causas, conforme exemplos que seguem.
Na mesma linha de raciocínio, o gestor e empresário é surpreendido e induzindo ao erro, por tratar da consequência como se fosse a causa geradora. A confusão acontece por diversas razões, a principal é porque o problema em si é o que aparece para ser solucionado e a causa sempre estará maquiada e oculta.
Com alguns exemplos práticos de situações comuns, vamos lhe mostrar e ampliar a sua percepção para além do que você está acostumado a enxergar de forma aparente. Assim, você alcançará o melhor entendimento da realidade que lhe cerca. Você vai entender!
No complexo meio corporativo, torna-se essencial para a compreensão e para a tomada de decisão segura, a habilidade de discernir entre causa e consequência e manter a visão empresarial voltada para o lado profissional e não pessoal.
Entender a diferença entre causa e consequência e reconhecer quando esses conceitos são mal interpretados é crucial para o sucesso da empresa. Geralmente, este tipo de identificação cabe ao consultor ou gestor externo livre da miopia administrativa.
O empresário, que não consegue identificar a causa do problema, segue por anos reparando diversos problemas provenientes de uma só causa; por exemplo, abrir a sua empresa num ponto próprio não apropriado para o seu serviço ou produto.
Vejamos, outro exemplo, um declínio econômico pode ter múltiplas causas interligadas, e cada uma dessas causas pode ter uma variedade de efeitos diferentes, dificultando identificar uma única causa ou prever todos os efeitos.
Posso afirmar que, a pior de todas as causas num processo de gestão é a provocada por uma mentira, pois a mentira não existe; por isso, como identificar e reparar algo que não existe. Fato muito comum nas “fofocas” que chegam como se fossem informações privilegiadas.
Por outro lado, existem causas enraizadas há décadas, cauterizadas no comportamento dos colaboradores e do empresário, que são facilmente identificadas pelo consultor externo que tem a visão analítica e apurada.
Resumindo, quando o empresário consegue detectar a causa do problema ele conseguirá solucionar por definitivo o problema, essa é a melhor solução para impulsionar a empresa ao crescimento; ao contrário, estará fadado a permanecer reparando problemas gerados por mais problemas.
Vamos ver alguns exemplos, citados pelo escritor Rodrigo Rodam, que ilustram a visão equivocada e o erro na tomada de decisão, que também acontece devido à miopia administrativa comentada pelo autor e consultor master da Peds GM&C.
São os exemplos que vamos citar: a coincidência versus causalidade, a falta de conhecimento ou entendimento, a simplificação excessiva, o viés de confirmação, a percepção temporal e as relações complexas.
Coincidência versus Causalidade – quando dois eventos ocorrem simultaneamente ou na sequência que sugira a relação causal, sendo, na verdade, apenas coincidências. Distinguir a coincidência da causalidade parece um desafio comum. Por exemplo: o empresário contrata um colaborador e a empresa tem sorte no negócio, erroneamente pode haver a associação do colaborador com a sorte, quando, na verdade, é apenas uma coincidência.
Falta de Conhecimento ou Entendimento – a falta de conhecimento suficiente sobre um tópico ou área pode levar a mal-entendidos sobre as verdadeiras relações de causa e efeito; pois a complexidade de alguns sistemas ou fenômenos dificulta estabelecer relações causais claras sem um entendimento profundo.
Simplificação Excessiva – muitas vezes ou na maioria delas, as pessoas tendem a simplificar relações complexas para facilitar a compreensão. Isso pode levar a uma visão distorcida, onde as relações causais são simplificadas ou mal interpretadas.
Viés de Confirmação – as pessoas tendem a favorecer informações que confirmam suas crenças preexistentes. Isso pode levar à interpretação errônea de eventos ou dados de maneira que reforça a crença equivocada sobre a relação de causa e efeito.
Percepção Temporal – muitas vezes, a proximidade temporal de eventos leva as pessoas a inferir uma relação de causa e efeito, mesmo quando ela não existe. Se um evento segue outro, tendemos a pensar que o primeiro causou o segundo.
Primeiramente, a decisão empresarial depende da clareza, da visão e do alcance na identificação do que realmente proporciona determinados resultados, sejam eles negativos ou positivos. No entanto, apesar de parecer simples, a relação entre causa e efeito é complexa.
O sistema empresarial é complexo, e se torna ainda mais complexo quando o assunto é a tomada de decisão que, por menor que seja, vai definir o futuro da empresa. Quando a decisão errada é a causa do problema futuro, esse problema pode gerar outros problemas e assim desencadear uma série de problemas que maquiará cada vez mais o fato causador.
Vamos entender, e exemplificar com uma causa geradora de problemas constantes. O empresário contrata o RH errado, que contrata a equipe errada. Veja que a causa do problema foi a contratação do RH, e o problema será visto no resultado da equipe.
Outra causa, que desencadeia a perda de receita e de cliente é um sistema ou processo de gestão financeira lento que gera gargalo no faturamento e com isso a insatisfação do cliente. O problema será atribuído à equipe de vendas, ao produto, ao preço etc.
Confundir causa com consequência é algo comum, em função da miopia administrativa e da facilidade que qualquer gestor tem em “resolver” um problema aparente, que nada mais é que a consequência sempre acessível e superficial de uma determinada causa.
A complexidade dessa relação de causa e efeito é, muitas vezes, difícil de distinguir em função da ligação de uma única causa individual e seus efeitos diversos ou diversas causas com seus efeitos específicos.
Neste pensamento, a maior causa dos problemas existentes nas empresas é a decisão errada do empresário quando ele “leva” as coisas para o lado pessoal e “acha” saber muito e não precisar de dados e informações reais sobre o seu próprio processo empresarial antes de tomar a decisão.
Preliminarmente, é de fundamental importância entender que existem diversos tipos de cenários a serem analisados na sua causa raiz antes de tomar a decisão segura. Abordamos até aqui, sobre as formas de pensar, decidir e enxergar os problemas e suas causas ocultas.
No mesmo raciocínio, seguiremos abordando a forma prática de enxergar, identificar e tratar dos problemas na sua causa raiz dentro do processo de gestão e produção empresarial. Para isso, é importante entender qual o melhor momento para implementar um processo inicial de análise.
É um erro, esperar o problema acontecer para depois tomar uma atitude corretiva. Problemas não podem acontecer. Geralmente, o erro é percebido quando o resultado financeiro não alcança o esperado, ou por uma reclamação ou perda do cliente. O problema é que depois do erro acontecer, o prejuízo e a perda do cliente também já aconteceu.
Por isso, qualquer evento que resulte em perda significativa – na segurança, na qualidade, no tempo, no lucro, no cliente etc. – custará sempre mais que um processo para evitar os erros e os desperdícios.
Assim sendo, o agora é o melhor momento para iniciar o processo de gestão do erro capaz de identificar a causa e evitar o problema – acidente de trabalho, falha de equipamento crítico, erro de produção, gargalo, ineficiência, risco não evidente, desperdício, perda etc.
O melhor, é compreender a origem oculta do problema antes de tomar a decisão e planejar qualquer ação, é manter o processo sob a análise e o controle. Toda empresa tem problema e todo problema tem uma causa raiz. Analisar a causa raiz com base nos métodos utilizados, seja a falha em um processo ou sistema, é melhor que apenas tratar dos sintomas e reparar problemas.
O processo de coleta de dados envolve diversas ferramentas de pesquisa (que veremos a frente) para identificar a causa de padrões, processos ou falhas. Após conclusão do projeto de pesquisa, a solução corretiva é planejada, junto com a melhoria do processo de gestão e das políticas de atração e retenção do cliente.
São diferentes, assim como as empresas, os empresários, os cenários, os padrões, as causas raiz de cada problema etc. O funcionamento de cada ferramenta dependerá da necessidade da empresa e da forma como é elaborada e colocada em prática.
Sobretudo, é fundamental ter o conhecimento, antes de implementar qualquer ação. Existem exemplos, específicos, relacionados ao processo de gestão e a forma como alguns métodos são implementados. De acordo com Liker (2004), “ferramentas e técnicas não são armas secretas para transformar uma empresa”.
O contínuo sucesso da Toyota na implementação de suas ferramentas de avaliação e gestão origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana.
O seu sucesso, essencialmente, baseia-se na sua habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem.
Trata-se de cultura, muito mais que um conjunto de técnicas para eficiência e melhoria. No Sistema de Produção Lean, na Toyota, as pessoas são a chave do perfeito funcionamento do sistema, elas são estimuladas, amparadas e envolvidas.
No melhor dos casos, a ferramenta deve ser elaborada em específico a partir da determinação do problema, dos motivos, da necessidade da solução, da capacidade de realizar da empresa, do planejamento estratégico, tático e operacional.
No geral, as ferramentas de análise de causa raiz seguem uma ordem: pesquisar as possíveis causas; definir o problema de pesquisa; concluir e executar o projeto de pesquisa; identificar a causa raiz; planejar e implantar a solução; avaliar e controlar o resultado.
Pesquisas de Marketing – para nós, da Peds GM&C, as pesquisas de marketing, junto dos demais métodos necessários, são as principais ferramentas para embasar as investigações nos ambientes interno e externo que envolve o mercado, a relação de consumo e o processo de gestão empresarial.
São utilizadas, entre outras, a auditoria de marketing, a avaliação mascarada, a pesquisa de satisfação do colaborador e do cliente, pesquisa de opinião do consumidor, pesquisa qualitativa e quantitativa seja por observação, entrevista, documental, avaliação de riscos etc.
Geralmente, é possível detectar a causa e os problemas que acontecem em oculto na empresa com a pesquisa mascarada, auditoria de marketing, seguida de pesquisa de satisfação do colaborador e cliente. Ao cruzar os dados coletados é possível obter as respostas jamais acessadas.
A causa raiz de um problema, seja em qual área for, pode gerar prejuízos constantes; assim como uma “areia movediça” que enquanto mais você tenta melhorar, mais você afunda. Exemplo de baixar o preço para girar o produto, vender muito e o produto não agradar.
Diagrama de Pareto – É o exemplo prático de ferramenta de análise de causa raiz que permite identificar e selecionar itens que são os responsáveis por causar um grande efeito na melhoria dos processos, seguindo a relação: 80% dos resultados são causados por 20% dos fatores.
Esse é o conceito da análise de Pareto: 80/20. Sob a ótica da identificação de problemas, pode-se afirmar que 80% dos problemas podem ser resolvidos com o tratamento de 20% das causas.
Sendo assim, para a criação de um Diagrama de Pareto, deve-se:
Diagrama de Ishikawa – Não desabonando, as principais ferramentas de pesquisa, o Diagrama de Ishikawa é um exemplo amplamente utilizado em diversas indústrias – alimentícia, farmacêutica, de manufatura e outras – como ferramenta de análise de processos que permite identificar as causas raízes de um problema.
Desenvolvido pelo engenheiro Kaoru Ishikawa em meados da década de 40, é também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, Diagrama de Causa e Efeito, PDCA espinha de peixe; Árvore de causas espinha de peixe; Diagrama dos 6Ms.
De acordo com uma pesquisa realizada por Yoshio Kojima e publicada no Journal of Quality in Maintenance Engineering, o uso do Diagrama de Ishikawa pode aumentar a eficiência dos processos em até 25% e reduzir o tempo necessário para resolver problemas em até 50%.
Outra pesquisa, conduzida por Joon Soo Lee e publicada na revista International Journal of Industrial Engineering, descobriu que o uso do Diagrama de Ishikawa ajudou a identificar as causas raízes de problemas mais rapidamente e a tomar medidas mais eficazes para corrigi-los.
Exemplo, da fábrica de automóveis com diversas reclamações sobre ruídos no motor. Usando o Diagrama de Ishikawa, a equipe categoriza as possíveis causas do problema, em diferentes cenários, como: “Materiais”, “Mão de obra”, “Métodos”, “Máquinas”, “Medição” e “Meio Ambiente”. Ao investigar cada categoria, a equipe identifica a causa, como a qualidade do material usado na peça e toma as medidas corretivas.
Na sua estrutura de análise de causa e efeito para identificar a causa raiz do problema, a construção do Diagrama de Ishikawa segue as seguintes etapas:
Para fazer a análise usando o diagrama de Ishikawa, é necessário empregar as 6 categorias definidas por Ishikawa, essas são apenas algumas das possibilidades de categorias a serem analisadas com ajuda do gráfico de Ishikawa; conhecidas como 6M:
Com isso, ao usar essa metodologia de investigação na busca de qualidade nos processos, é importante definir o próprio conceito com base na especificidade de cada negócio. Lembre-se que as pessoas são a chave do perfeito funcionamento do sistema e o problema é visto como forma de identificar processos não otimizados e estabelecer a rotina de melhoria contínua na empresa.
Método de investigação 5 porquês – É a ferramenta da qualidade, a mais simples das apresentadas e não menos eficiente. Ela parte do princípio de extrair a causa raiz do problema, com o aprofundamento de uma questão. Muito utilizada, por exemplo, na melhoria da qualidade das entregas e na melhoria contínua dos processos.
Seu criador, Taiichi Ohno, foi arquiteto do sistema Toyota de produção nos anos 1950 e descreveu o método em seu livro Toyota Production System: Beyond Large-scale Production como sendo a base da abordagem científica da empresa. Ele percebeu a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos da empresa para atender às necessidades dos clientes.
É realizada, questionando-se por cinco vezes consecutivas o por que determinado problema acontece. Depois de 5 perguntas, Ohno acreditava chegar à verdadeira análise de causa raiz do problema, podendo tomar a decisão segura na eliminação e na criação de um processo que garanta a excelência das entregas.
Dessa forma, usando a metodologia 5 Porquês é possível encontrar a raiz do problema da empresa e otimizar a eficiência da sua gestão ao eliminar o problema. Nesse exemplo, as questões que poderiam ter sido realizadas para chegar à raiz do problema poderiam ser:
Ou seja, se o gestor dessa equipe focasse apenas em buscar maneiras de acelerar as entregas, ele nunca chegaria a entender que a raiz do problema está, de fato, na sua gestão de estoque. Um problema muito anterior e que está impactando uma cadeia de equipes dentro da organização.
A aplicação da ferramenta de qualidade 5 porquês é a análise indicada especialmente para problemas de poucas variáveis. Quando eles se tornam mais complexos, as avaliações de outros fatores se tornam necessárias. Logo, esse método deixa de ser suficiente.
Método Folha de Verificação – Ferramenta de análise de causa raiz bastante popular no mundo empresarial. Basicamente, é um formulário padronizado para a coleta de dados da empresa, facilitando análises mais profundas. É uma importante ferramenta da qualidade para diversos segmentos empresariais, que devem ter por base os protocolos de procedimentos alinhados ao planejamento estratégico.
Com alguns exemplos, você entenderá a importância de utilizar a folha de verificação e o como ser usadas:
1- Verificar a distribuição do processo de produção – A folha de verificação aumenta a eficiência ao diminuir o tempo gasto tentando lembrar ou determinar quais tarefas precisam ser feitas, especialmente em operações rotineiras ou repetitivas. Na coleta de dados de amostra de produção em tempo real, verifica-se a especificação e a variação no produto. Em projetos ou operações envolvendo equipes ou departamentos, ajuda a coordenar esforços e garantir o alinhamento da equipe no cumprimento dos protocolos de procedimentos.
2- Verificar a frequência de situações – Em contextos como controle de qualidade, é usada para registrar defeitos ou problemas, facilitando a identificação de padrões de falha e áreas que precisam de melhoria; por determinar quantas vezes cada defeito ou situação prejudicial à produção pode estar ocorrendo.
3- Localizar defeitos – Mais do que números de defeitos, ela mostra exatamente onde está o problema. Se você estipular o preenchimento por manchas, sujeiras ou riscos, por exemplo, no final da verificação saberá qual deles está sendo o tipo de defeito que mais ocorre. Também pode saber o local exato em uma peça onde os defeitos ocorrem, caso seja este o objetivo.
4- Classificar defeitos– Definir se os defeitos acontecem mais de dia, de noite ou em qualquer outra categoria (como uma máquina, unidade, operador etc.). Isso te ajuda o gestor a ter uma visão geral de situações prejudiciais.
Método FCA – O método FCA segue uma estrutura de três etapas: Fato, Causa e Ação. É uma metodologia sistemática de análise de causa raiz utilizada para rastrear as causas subjacentes de falhas ou problemas, especialmente em contextos onde a precisão e a confiabilidade são cruciais, como em indústrias e engenharia.
O processo começa com a identificação clara e detalhada do problema em questão. Depois da identificação do problema de pesquisa, é elaborado a metodologia de coleta de dados – etapa fundamental para garantir a qualidade e a profundidade da análise que dependem fortemente da precisão e da abrangência dos dados coletados.
Continuando, os dados podem incluir registros de operações, manutenção, leituras de sensores, relatórios de incidentes e qualquer outra informação que possa lançar luz sobre o problema.
Este processo é realizado de forma sistemática e estruturado, de modo que todas as etapas sejam executadas de forma coerente e integradas. O processo geral de análise de FCA resumido segue as etapas:
Fato: etapa que os fatos são coletados e organizados em uma lista para que o problema seja claramente definido. Os fatos podem incluir informações como o que aconteceu, quando, onde e com que frequência.
Causa: o objetivo aqui é encontrar a causa principal, não apenas os sintomas. As causas são identificadas usando diferentes ferramentas, como a técnica dos 5 porquês, Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto.
Ação: nesta etapa, são propostas soluções para eliminar as causas. Elas devem ser avaliadas com base na sua eficácia e na viabilidade de implementação.
Vale dizer, essa é uma ferramenta útil para análise e resolução de problemas, pois ajuda a identificar as causas subjacentes, permitindo que as ações corretivas sejam direcionadas para eliminar as causas raiz, o que pode reduzir a probabilidade de recorrência do mesmo problema.
Primeiramente, o maior desafio é identificar e diferenciar os sintomas e os problemas versus causas reais. Assim como, entender a capacidade da empresa em realizar segundo a preparação da equipe que exerce papel fundamental em todo processo de melhoria contínua.
Já comentamos que, as equipes sofrem de miopia administrativa e tendem a se empenhar na resolução dos problemas ou dos sintomas imediatos sem abordar as questões subjacentes que ocasionam os problemas.
Com isso, parece impossível chegar à causa de um problema oculto ao processo de gestão, sabendo da complexidade de alguns problemas que são o resultado de várias causas interconectadas, o que pode tornar difícil identificar todas as causas fundamentais.
No entanto, não há causa oculta que não possa ser identificada com um trabalho minucioso de pesquisa. A complexidade dos sistemas e seus processos podem obscurecer a relação de causa e efeito, mas nunca apagar ou impedir seu acesso.
Dados e informações insuficientes podem dificultar o trabalho, gerando a falta de dados confiáveis ou detalhados que impede a análise precisa. Sem informação suficiente, pode ser difícil, não impossível, identificar as causas reais ou validar as hipóteses.
O viés é a “pedra de tropeço” de toda pesquisa – viés pessoal, suposições incorretas e resistência à mudança – sempre influencia a análise e leva a conclusões errôneas. Geralmente são vistos como as principais patologias e causas dos problemas enfrentados.
Em função da resistência à mudança, as equipes podem ter dificuldade em questionar suas próprias crenças ou podem evitar apontar problemas que refletem negativamente em suas próprias práticas. No entanto, com a pesquisa mascarada é possível identificar o que acontece em oculto na empresa.
Falta de habilidades ou conhecimento é a característica dos gestores que estão em declínio e sofrendo de miopia administrativa. A análise de causa raiz exige habilidades específicas, como pensamento crítico, conhecimento técnico, experiência com metodologias de análise e, sobretudo, a imparcialidade ao processo.
Primeiramente, em artigos anteriores abordamos a necessidade de entender os três pontos que sustentam a existência seja do que for – planejar, executar e resultado. Ao separar cada ponto, dentro da visão analítica, você consegue mapear as prioridades e as ações necessárias para solucionar os problemas e melhorar os resultados.
Atenção! A relação desses três pontos é o perfil e atitude do tomador de decisão que persegue o resultado. Na maioria das vezes, 99% das pessoas e profissionais erram ao perseguirem o resultado; haja vista, que o resultado está no tempo futuro e não lhe pertence.
O correto para que o tomador de decisão consiga o resultado almejado, seja em qual área for, é esquecer o resultado e manter o foco no planejamento (no como fazer), depois na execução (no como executar) e continuamente na avaliação, controle e adequação dos resultados. Dessa forma alcançará o melhor resultado.
Todo problema é gerado por uma causa, e, sem causa não há efeito, consequência ou problema. Tentar entender não é difícil, com o exemplo de uma simples dor de cabeça, que pode estar refletindo uma patologia grave que permanecerá maquiada após você combater apenas a dor que é a consequência.
Seguindo o exemplo da dor de cabeça e dos demais acima, é um problema aparente e não a causa do problema. No mundo corporativo acontece da mesma forma, basta um problema com as vendas e logo a empresa baixa o preço ou troca o vendedor, quando na verdade a causa esta maquiada.
O caso mais comum, da causa dos problemas existentes nas empresas, é a visão e a decisão errada do empresário. Fato que impedirá a reparação dos problemas, salvo se houver o reconhecimento de que a conduta pessoal está errada e interferindo no profissional.
Atualmente, muitas organizações se veem presas em um ciclo interminável de “apagar incêndios“, lidando apenas com a reparação da consequência imediata de problemas que maquia cada vez mais a sua origem.
Sobretudo, Todo problema é gerado por uma causa, e, sem causa não há efeito, consequência ou problema. Tentar entender esse princípio não é tão difícil, agora que você tem a visão e o conhecimento de causa e efeito e consegue reconhecer a limitação de enxergar em função da miopia administrativa.
A solução é conseguir enxergar o que esta gerando o problema e mapear este problema com uma retrospectiva dos fatos até chegar à causa. Ao contrário, o problema permanecerá maquiado e o empresário continuará “resolvendo” apenas a consequência, com o risco de estar piorando e prejudicando cada vez mais o processo.
Entenda que, a capacidade de discernir corretamente entre causas e efeitos é fundamental, não apenas para o sucesso da sua empresa e a tomada de decisão, mas para a sua vida pessoal e profissional, onde decisões embasadas tem um impacto significativo.
O empresário, gestor e consultor que interpreta os eventos passados com maior precisão, também consegue planejar e executar o processo de forma mais efetiva e responsável; e, com isso, alcançar melhores resultados sustentáveis a curto, médio e longo prazo.
Portanto, é de grande sabedoria que o gestor reconheça que a relação de causa e efeito é aparentemente simples, mas reflete na complexidade dos problemas e impede o desenvolvimento da empresa, do pessoal e dos profissionais envolvidos.
Nesse cenário, a análise de causa raiz é a solução definitiva para o problema da empresa, uma abordagem sistemática que identifica a causa do problema, em vez de apenas tratar os sintomas superficiais.
Preferencialmente, executada por um gestor e consultor externo, livre da miopia administrativa e antes mesmo de você ou do seu cliente observar um problema e de tentar reparar os que estão visíveis.
Dessa forma, ao detectar e analisar a raiz do problema aparente e do que você ainda não conhece, a empresa não apenas corrige as falhas, mas elimina por completo as causas e suas recorrências. Sem a causa do problema, não haverá o que impeça o crescimento da empresa.
Em resumo, ter a visão para discernir entre causa e consequência, é muito mais que um entendimento, é ter a consciência da limitação causada pela miopia administrativa que interfere nos pensamentos e nas decisões erradas que geram os problemas e prejuízos.
Concluímos que, é a falta de visão que impulsiona o empresário a querer crescer rápido, obter lucro imediato e extrair vantagem de tudo sem planejamento. Fato que precipita a empresa ao declínio. É imprescindível que, para tratar da causa do problema e inovar, o profissional tenha um índice de conhecimento grande.
Na mesma conclusão, com a falta de visão, a tomada de decisão tem caráter especulativo ou sua base em dados subjetivos; gerando com isso, grande probabilidade de criar problemas e permanecer reparando tais problemas por anos.
Por fim, o negócio por si só tende a crescer e prosperar, basta não errar e fazer a coisa certa, no tempo e lugar certo e para o cliente certo. Aprender o momento certo de recuar, avançar, investir, promover, inovar, lucrar etc., é uma prática que exige, não só a inteligência, mas a sabedoria do empresário ou do consultor com a visão livre de miopia administrativa.
Por Paulo Eduardo Dubiel
