Peds GM&C Gestão, Marketing & Comunicação
Preliminarmente, as 4 Etapas do Declínio ou do Sucesso da Empresa, são os pontos principais que ligam e movem o processo de gestão empresarial na visão estratégica; tais etapas possibilitam o mapeamento do percurso da relação comercial existente entre a empresa e o mercado.
Assim como, por representar as etapas relacionadas ao processo de gestão, quando uma etapa é mal trabalhada pode comprometer todas as demais e a lucratividade e a permanência da empresa no mercado.
São elas: o relacionamento do colaborador com a empresa e o cliente, o fluxo de saída e a comercialização do mix de produtos/serviços, a satisfação do cliente e sua relação com a empresa e o negócio e por fim os resultados financeiros. Vejamos.
1ª – COLABORADOR,
2ª – PRODUTO/SERVIÇO,
3ª – CLIENTE,
4ª – RESULTADO FINANCEIRO.
Sobretudo, as quatro etapas do declínio ou do sucesso da empresa devem ser controladas e avaliadas periodicamente, para evitar prejuízos diversos e favorecer a conquista e retenção dos clientes. Alertamos que não há como resolver um problema que já aconteceu. Nesse caso, a solução é identificar o reflexo do problema e atuar na causa raiz.
Quando o gestor faz o mapeamento e a avaliação separadamente do processo por etapas, ele conseguirá detectar com mais facilidade um possível problema logo na 1ª etapa (colaborador), dessa forma livrando as demais etapas dos problemas e evitando o prejuízo.
Ao contrário, ao conseguir detectar um problema já na 2ª etapa (produto/serviço), a 1ª etapa estará comprometida. Se conseguir detectar um problema somente na 3ª etapa (cliente/consumidor), as duas anteriores também estarão comprometidas.
Por fim, o mesmo acontece quando o problema é detectado apenas na 4ª etapa (financeiro/faturamento), que é o mais comum. Aqui, todas as demais etapas já estarão comprometidas e o prejuízo já estará evidente.
Assim sendo, o objetivo de dividir o processo de gestão por etapas é o resumir em um tripé, sendo a quarta etapa o resultado da base das três etapas anteriores. Com essa divisão mapeada é possível controlar as ações que representam a cadeia de valores da organização, das quais podemos considerá-las os pontos fundamentais na geração de resultados.
A cadeia de valor é usada para avaliar processos e mapear as vantagens competitivas da organização. Essa ferramenta foi criada em 1985, por Michael Porter, um renomado professor da Harvard Business School.
Resumidamente, sem desabonar a complexidade de cada ponto fundamental da organização, temos na: 1ª etapa – o “termômetro” e a capacidade do colaborador de detectar problemas e agir com efetividade sobre eles; 2ª etapa – o poder de posicionamento de um produto/serviço e sua aceitação pelo mercado; 3ª etapa – a percepção do cliente e a sua satisfação com o negócio; 4ª etapa – o resultado financeiro do qual é o reflexo desse processo.
O foco de todo problema se inicia no colaborador – na 1ª etapa –, pois o colaborador é o primeiro ponto de contato do negócio com o mercado, dependendo da função desse colaborador, pode-se ter um problema que refletirá direto na 4ª etapa.
A certeza é que o início e o fim das etapas do declínio são sempre os mesmos e devem ser observados e avaliados com visão estratégica, para que o processo de gestão receba o feedback e a adequação em tempo real antes de gerar o resultado seja negativo ou positivo.
Geralmente, na maioria dos casos, o declínio nas empresas é detectado quando se perdem clientes ou no mais comum quando o faturamento está baixo e o caixa no vermelho.
Nessa hora, já é tarde para se reverter o prejuízo, pois um cliente perdido pode custar mais esforços e recursos para reconquistá-lo que para conquistar um novo; assim como, um faturamento perdido nunca mais entrará no caixa (é como um quarto de hotel que dorme vazio ou um acento no avião que decola vazio).
Muitas vezes, mesmo com todo o esforço, não se consegue reconquistar um cliente. O faturamento perdido jamais se recupera – “o tempo não volta”.
Por isso, o cuidado deve ser constante, pois, quando o empresário está com seu caixa no vermelho, seu recurso para inovar e montar a estratégia defensiva fica limitado, seu cliente não existe mais para comprar e seus colaboradores estarão desmotivados.
Com esse cenário, o empresário passa a administrar conflitos e reparar problemas. Fica, em muitos casos, prorrogando o declínio da empresa, enquanto sua miopia administrativa no marketing aumenta, junto com o problema existente que vai ficando cada dia mais maquiado pelo tempo.
As sequelas que ficam, nas 3ª e 4ª etapas, são quase que irreversíveis. Porém a solução, para evitar o prejuízo é detectar possíveis problemas nas 1ª e 2ª etapas, pois são contornáveis e facilmente administradas.
Avaliar o colaborador, colher o feedback do cliente e controlar a circulação de todo mix de produto da empresa é necessário para que, caso o resultado não seja satisfatório, haja tempo oportuno para mudar o processo sem perdas.
Uma mudança de comportamento do colaborador, a falha na execução dos protocolos, a reclamação do cliente ou um produto/serviço que deixou de circular, é um forte indício de que o negócio precisa de intervenção e um plano emergencial.
Em suma, o princípio básico da avaliação e do controle é a sua constância sobre os colaboradores, suas ações, resultados, bem como o feedback diário das questões encontradas junto aos clientes e produtos.
Por fim, quando os colaboradores estão bem treinados, motivados e comprometidos, eles comunicam e percebem a insatisfação do cliente, detectam os problemas entre si, no processo e no giro dos serviços e produtos; antes de atingir o cliente e posteriormente o faturamento.
À primeira vista, pode parecer que os colaboradores são os responsáveis pelo declínio da empresa, quando na verdade essa responsabilidade cabe ao gestor e diretor.
Sob o mesmo ponto de vista, para se evitar o declínio da empresa, é inconcebível que um problema ultrapasse as etapas 1ª e 2ª, sendo a 2ª o limite de propagação de qualquer ação que não traga benefícios.
Os problemas podem acontecer em todas as etapas e, o avaliador precisa detectar sua propagação o mais rápido possível, por isso deve-se avaliar o processo como um todo separadamente e periodicamente.
Os problemas de queda no faturamento também podem ocorrer por falha no departamento financeiro – desvio de verba, por exemplo. Os produtos/serviços podem estar sendo comprados e ofertados erroneamente sem o devido feedback dos consumidores etc.
Ou seja, os problemas podem acontecer sem apresentarem-se de forma sequencial; quando são provenientes de aspectos não comuns ao processo, que é o exemplo de uma possível fraude.
Os problemas surgem de todos os departamentos, dos colaboradores, clientes, produtos e até do mercado, por motivos diversos; mas tudo pode ser identificado antes do declínio e antes de atingir a perda do cliente e o faturamento, por meio da avaliação, do controle e, se preciso for, da auditoria de marketing.
As 4 etapas do declínio ou do sucesso formam o percurso mais comum da propagação do problema, podendo até variar em casos isolados, que certamente pode ser identificado no feedback do colaborador e na avaliação de desempenho.
O reflexo do problema é identificado e se torna visível na medida em que vai tomando proporção, porém é importante salientar que não se consegue resolver uma questão combatendo o problema e o reflexo; é imprescindível identificar o foco e atuar na causa raiz.
Acima de tudo, o fato é que a miopia administrativa domina o gestor e o impossibilita de enxergar através do reflexo gerado pelo problema; com isso, se o problema não for identificado no início, depois permanecerá maquiado em condição quase impossível de ser detectado na sua causa raiz.
Acima de tudo, a etapa 1ª – COLABORADOR, comentada no parágrafo acima é a prioridade da avaliação; porém, as etapas 2ª – PRODUTO/SERVIÇO/VENDA e 3ª – CLIENTE, também representam grande relevância no processo de avaliação e controle.
“Lembrando que, tais etapas foram pensadas com o objetivo de identificar uma possível perda antes que ela ocorra. Ou seja, antes de amargar um produto ou serviço encalhado, ou perceber que um cliente nunca mais voltou e o pior que o faturamento está baixo; o gestor pode reverter um possível resultado que ainda não aconteceu.” Afirma o autor Paulo Eduardo.
“Do mesmo modo, é importante lembrar que o gestor nunca conseguirá alterar a etapa 4ª – RESULTADO FINANCEIRO, pois nunca haverá como mudar algo que já aconteceu.” Finaliza o autor.
Em síntese, o autor e CEO da Peds GM&C, pensou nestas etapas com o objetivo de compactar os três cenários que formam o tripé do processo gerador do resultado financeiro e dar amplitude ao processo de avaliação e controle.
Logo, é importante entender que todo resultado é fruto do processo de gestão adotado e pode e deve ser modificado quando houver qualquer indício de provável resultado negativo.
Por exemplo, quando o produto não estiver girando, isso pode significar que não está atendendo o consumidor, ou está com preço alto; quando o cliente não compra regularmente, pode significar que não foi atendido ou não encontrou sua necessidade.
Como resultado, a avaliação, a adequação e o controle do processo são os meios mais efetivos para gerar resultados sustentáveis e contínuos; assim como, para manter a empresa na curva da maturidade com excelentes resultados por longo tempo.
Antes de tudo, o processo de avaliação e controle constante permite ao gestor externo enxergar através do reflexo de um problema a causa raiz, assim como enxergar antecipadamente a possibilidade dele existir antes dele acontecer.
Em outras palavras, o consultor e o gestor externo tem uma vantagem enorme, no processo de avaliação e controle, sobre todo e qualquer colaborador interno. Não apenas pela qualificação, mas por estar em posição imparcial à estrutura da empresa e livre da miopia administrativa.
São diversas metodologias de avaliação e controle. São diferentes, assim como as empresas, os empresários, os cenários, os padrões, as causas raízes de cada problema etc. O funcionamento de cada ferramenta dependerá da necessidade da empresa e da forma como é elaborada e colocada em prática.
Sobretudo, é fundamental ter o conhecimento, antes de implementar qualquer ação. Existem exemplos, específicos, relacionados ao processo de gestão e a forma como alguns métodos são implementados.
De acordo com Liker (2004), “ferramentas e técnicas não são armas secretas para transformar uma empresa”.
O contínuo sucesso da Toyota na implementação de suas ferramentas de avaliação e gestão origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana.
Portanto, todas as ferramentas de avaliação e controle precisam seguir uma metodologia, um planejamento e um processo. No entanto, quando as 4 etapas são mapeadas e avaliadas separadamente, haverá uma tendência de evitar a perda do faturamento, do cliente, das vendas e até a perda do colaborador.
Sobretudo, Todo problema é gerado por uma causa, e, sem causa não há efeito, virtude, consequência ou problema. Tentar entender esse princípio não é tão difícil, quando o gestor tem a visão e o conhecimento de causa e efeito e consegue reconhecer a limitação de enxergar em função da miopia administrativa.
Primeiramente, a solução é evitar que o problema aconteça. Depois que o problema já faz parte do resultado, o melhor e enxergar o que esta gerando o problema e mapear este problema com uma retrospectiva dos fatos até chegar à causa.
Ao contrário, o problema permanecerá maquiado e o empresário continuará “resolvendo” apenas a consequência, com o risco de estar piorando e prejudicando cada vez mais o processo.
“Entenda que, a capacidade de discernir corretamente entre causas e efeitos é fundamental, não apenas para o sucesso da sua empresa e a tomada de decisão, mas para a sua vida pessoal e profissional, onde decisões embasadas em processos de avaliação e controle tem um impacto significativo.” Explica o autor.
Nesse cenário, a análise de causa raiz é a solução definitiva para o problema da empresa, uma abordagem sistemática que identifica e evita a causa do problema, em vez de apenas tratar os sintomas superficiais.
Preferencialmente, este processo de avaliação e controle deve ser executado por um gestor e consultor externo livre da miopia administrativa e antes mesmo do cliente observar o problema ou dele acontecer.
Dessa forma, ao detectar a raiz do problema que ainda não aconteceu, a empresa não apenas corrige as falhas, mas elimina por completo as causas e suas recorrências. Sem a causa do problema, não haverá o que impeça o crescimento da empresa.
Peds GM&C Gestão, Marketing & Comunicação
Concluímos que, é a falta de visão que impulsiona o empresário a querer crescer rápido, obter lucro imediato e extrair vantagem de tudo sem planejamento. Fato que precipita a empresa ao declínio.
Na mesma conclusão, com a falta de visão, a tomada de decisão tem caráter especulativo ou sua base em dados subjetivos; gerando com isso, grande probabilidade de criar problemas e permanecer reparando os reflexos desses problemas por anos. É imprescindível que o profissional tenha conhecimento de causa.
Por fim, o negócio por si só tende a crescer e prosperar, basta não errar e fazer a coisa certa, no tempo e lugar certo. Aprender o momento certo de recuar, avançar, investir, promover, inovar, lucrar e agir na eliminação dos erros e desperdícios é o melhor caminho. Espero ter lhe ajudado com a visão simples e objetiva das 4 etapas do declínio ou do sucesso da empresa.
Por, Paulo Eduardo Dubiel
